最近跟很多小伙伴儿聊天，拿京东的成长史讲的比较多；刚刚好在微博上看到了刘强东在老员工授勋晚宴的演讲（参考链接）；另外，正好过几天准备给团队的小伙伴“罗辑思维”式地讲一本书……
这一系列的缘故，关于《创京东》索性直接成文，记录下来。
一、刘强东维度：寒门出贵子吗？
先直接说结论：出，但“寒门难出贵子”，同时，我是坚信阶级固化的概念的；所以，尤其是在中国，接下来寒门将越来越难出贵子。再引申一下，草根将越来越难成为主流，而是越来越趋于多样化。（参考：《我们这个时代,寒门再难出贵子》）
几乎所有这一代中国的名人传记都会强调吃苦耐劳，但刘强东经历却是比较形象的：
父母常年跑船，在船上吃住。刘强东和他妹妹被寄养在他的外婆家，照今天的话来说，就是留守儿童。他的外婆是一位典型的被艰难生活榨干了血肉，只剩下皮与骨头的中国农村妇女。5岁的刘强东就要照顾3岁的妹妹，妹妹喊饿，他就在地上用砖块搭灶做饭，把米煮成一锅黑乎乎的饭。再长大一点，割猪草、挑水他什么都做。
1989年夏天，刘强东15岁的时候没有和家里人打招呼，怀揣自己攒的50块钱，只身从宿迁到江西九江和湖北黄冈。粗算了下，单程差不多1000公里，但是在那个年代，1000公里决不可与现在同日而语。

除了开始一次个人的长途旅行所需要的勇气外，还需要有足够成熟的心理状态去消化途中的诱惑和见识。
这次出远门的经历，在刘强东的人生里留下浓重的痕迹，这是他第一次自主思考生命的意义，认真思考自己只有一次的人生。虽然老师在课堂上教育学生思考人生，思考理想，但那时风过水无痕，对他没有多大的影响。
所以，不一定是旅行，自己一定需要一次打破自己生活常态的尝试，给自己一些“思考人生”的时机。这一点我自己也深有感触，具体两个经历：1）大二暑假去深圳的一家血汗工厂打工，和我年级相仿的人住一个可能随时会踩到蟑螂的寝室；2）大四毕业，奔波全国，就为了找一份自己满意的工作（https://mp.weixin.qq.com/s/6ELiS9jrlxFOwiOHUIFd-g）。
二、京东纬度：互联网创业公司生存图鉴
做电商：顺势而为
1998年6月18日京东成立，2003年SARS来袭，柜台的客户瞬间变少，无可奈何之际，京东选择了电商。

期间的背景和过程摘录原文如下：
背景：
电商的风起云涌，互联网的大起大落，都与刘强东和他的京东多媒体无关，……直至2003年一个偶然事件的发生。是年3月6日，北京接报第一起非典型性肺炎病例，……依赖客流量的零售业受到重创，当时中关村所有电脑都在降价，平均降价幅度达到30%～40%。因为“非典”，京东多媒体采购的1000多元一台的雅马哈刻录机……全积压在办公室里。……21天，京东亏了800多万，公司账面资金只有两三千万。
决策：
刘强东把京东多媒体的12个柜台全部关闭。……公司亏损厉害，大家坐在办公室里想着，再过两三个月公司就要死掉了，于是开会讨论怎么办，有位同事提出来，客户不能见面交易，为什么不通过互联网交易呢？这样就不用面对面了。
执行：
京东多媒体员工开始在网络上发帖子，推销光盘，……由此，京东迈出了线上零售的第一步。他们的做法很简单，在论坛上发起团购活动，公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期，留下QQ号做联系方式。……用笔和纸记录下客户名单，收到客户汇款之后，按照客户要求挨个到库房找货、打包，再走邮政渠道发货给客户，发短信告知客户快递单号。如果是中关村附近的客户，就由司机开着金杯小货车或者刘强东自己的红旗轿车送货上门。
关于这一点，很容易联想到刚刚接触校园业务的X公司，带着一帮管培生去各大高校发传单，然后用Excel记录订单信息，然后自己下单，交给用户的场景。
做物流：10亿美元的豪赌
仅仅试水电商一年之后，2004年，刘强东召集员工商量，要砍掉线下业务，转型为纯线上的零售公司。如果按照当时的节奏，京东已经做到了八九千万的销售额，是国内最大的光磁产品销售商。原本是规划开设500个门店，当时对标的公司就是苏宁和国美，前途一片光明。
所以，“召集员工商量”可以理解成例行通知了，员工肯定是反对的，反对肯定也是无效的。
有些员工在这次关店行动中离开了，觉得老板瞎胡闹，担心万一转型不成功怎么办。留下来的人，与其说看到了电商的未来，还不如说他们盲目地信任着刘强东。
再次联想到，2016年7月，X公司决议干掉地推，放弃校园业务（但背景完全不一样）。回到物流这个点：
2007年，刘强东考虑自建物流：
促成刘强东决定自建物流的原因，第一是客户投诉超过一半是到货慢，或者货摔坏了……第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算是能做这块业务的，也总是压款……有些老板干脆卷款跑掉，公司也没有办法。
当时的物流行业就是这样，你不可能指望行业改变，那就自己做。
总结几个点：
- 没有刘强东的执念，肯定是没有物流这个方向的
- 开展物流业务带来的势能和向心力不可小觑：供应链优化、品类扩展、用户体验升级、打造政府关系……
- 从基层走出来的刘强东，对待物流和物流员工的举措也是物流能成功的很重要的因素
直到2012年，微博上流传着这样一个段子：“1945年8月15日，东京向美苏投降；2012年8月15日，京东向苏美开战”。这指的是2012年8月京东向大家电行业耕耘20余年的中国线下零售业霸主苏宁发起冲击，15日晚刘强东发布了“京东大家电比苏宁、国美至少便宜10%以上”的一条微博。

（以上参考报道：http://tech.qq.com/a/20120814/000121.htm ， http://tech.sina.com.cn/i/jgdz/）
2014年，中国零售业变天：
京东2014年实现净收入人民币1150亿元，超过苏宁2014年线上线下营业收入的1091.16亿元，而且京东净收入保持同比增长66%的高增速，苏宁2014年净收入同比只增加了3.63%。这是写入中国零售史的一次财报，中国零售业变天了。
现在来看12年的那两条微博，李国庆都配不上和刘强东谈瑜亮之争。
管理升级：凤凰涅磐
有个简单的总结：在互联网公司规模化之前，一定是摸着石头过河，甚至是横冲直撞。规模化之后，一定需要成体系的战略和认知，管理决定一切。
我自己是比较推崇“弱管理”的风格的，因为一流的技术团队必定充斥着一流的成员；只要有合理的制度和文化，这个团队就会很有活力的自我成长。当然了，弱管理并不是不需要管理者，而且团队管理者应该是有自己的“调性”的，你可以放权也可以专制、你可以仁慈也可以苛刻……但是你不能在一个团队的成长周期内，一会放权一会专制，一会仁慈一会苛刻。更心灵鸡汤一点：管理者的管理风格也应该做自己。
然而，我也只是一介员工，很难站到老板和决策层思维的角度；但很容易联想到柳青之于程维和滴滴，桑格伯格之于扎克伯格和Facebook。回到现在我所在的公司(以下称：X公司)，虽然已经上市了，但还没有形成规模化：大环境政策不稳定、公司制度尚不完善、核心业务还在不断试错中、不断有新孵化的业务试水……
所以在这个环境下，需要极为被动的面临公司的各种决策；当然，作为其中的一员，如何化被动为主动，是值得深思的（员工维度详述）。
京东在完成了业务升级之后，刘强东作为精神和实际领袖肯定做不到事必躬亲了。这一点即便是小团队的负责人，也需要有充分的放权意识，但是刘强东似乎转变得得更彻底。
刘强东原来是事无巨细，事必躬亲，18个副总裁向他汇报，他可以三个月不休息。……刘强东告诉她，自己要去哥伦比亚大学读书了。“……我走了，你们看着办。这是最好的办法，再想不出比这更好的办法了。”
她参加管理例会，发现刘强东放权了，下面的高管也把事儿担起来了。其他投资人担心，打电话给徐新，这么长时间不在公司，公司会不会完蛋？徐新回答：“要是hold不住了，刘强东肯定回来，肯定能hold住，他才敢在那儿待着。他多在乎京东呀，这是他的命，对不对？”
规模化之后，京东进一步优化物流和供应链；2014年，启动渠道下沉战略……
这是一个狂放的梦想：在中国960万平方公里的土地上，有没有公司能够为13亿人提供这样一个网络，用户在任何地方任何时间确认订单，在8小时内都能收到货物？
也许是从这个时候起，京东开始成为了让淘宝天猫真正敬畏的对手；凭刘强东一己之力怎么可能做到（其实到现在，在我农村老家，都知道淘宝和京东，但真正购物，都会只选择京东）？
三、员工纬度：“对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。”
除了刘强东和京东的成长史，还有一个很重要的维度：在一个瞬息万变的创业公司，怎么保证自己的技术成长和认知升级。
还是拿X公司举例子，我在X公司任职两年有余，经历了放弃校园市场，登录纽交所，以及汽车融资租赁业务横空出世……
回到员工本身，在这期间不断有同事离开，也有坚持留下来的。暂且不论已经离职了的同事，但能坚持下来的大体分两种：
- 有着极度真诚的情怀和信仰的：一方面极为纯粹和有使命感地完成一切工作，一方面工作上抗压能力超强，同时对生活也有的独到的理解，偶尔会受到情感因素的牵连，但他们在工作上不会过于计较个人得失。
- 有着极为敏锐的洞察力的：一方面的深谙在互联网大环境生存的游戏规则，一方面了解老板所思所想，且自身执行力和机动能力超强，一方面硬技能上不断自我升级，仅历经一次试错项目之后就能完成自我迭代甚至是自我重构。
纯粹的意义：
如果不拘泥于这两种员工心态，仅从做事的维度思考。书中有一个场景印象很深刻。
刘强东的提问非常尖锐，他要求严格，若是两三个季度表现不行，就直接换岗。一次，他要求200%的增速，该业务的负责人说有难度，开始陈述理由，刘强东立马打断他：对不起，你没听懂我的问题，我问的是怎么增长，不是问怎么不能增长。后来，徐新在管理层例会上再也没有见到此人的身影。
这个场景在艾萨克森的《乔布斯传》里也有类似的陈述：
乔布斯还狂热地追求页面滚动的平滑。……一个工程师告诉阿特金森，这样的鼠标是不可能批量生产的。阿特金森在吃晚饭的时候向乔布斯抱怨了这件事，等他（阿特金森）第二天上班时，发现那名工程师已经被乔布斯解雇了。接任的工程师见到阿特金森的第一句话就是：“我能做出那种鼠标。”
理解业务驱动：
还有个有意思的场景：
有位成都消费者直接给刘强东写信，投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管，要求尽快处理。一天之后，成都大区相关人员回复邮件告知刘强东，他们如何找到消费者，高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬，却遭到更严厉的批评：“系统地、有规模地把问题根源处理掉，让所有消费者不再遇上这种问题，而不是出一次问题就解决一次。……个别的解决方案别再向我汇报，我要听的是系统的解决方案。
此外：
……有一套书在亚马逊中国上买不到，……看到京东华东区有卖的，但他本人所在地是华中区的武汉，当地无货。……客户又非常想要这套书，就打电话给京东客服。……最后，这个电话转到了客户关怀部。……庄菁菁接到了这个电话。她先告诉客户，我也是爱书的人，我能体会到你此时此刻失落的心情，我会尽可能地帮助你，客户就把电话挂了。然后，她用自己的账户下单，买了那套书。第二天，本来是庄菁菁的休息日，她8点就赶到公司，到自提点把书取了，又用EMS发给客户，每天用短信通知客户，书已经到哪里了。第四天中午，客户收到了这套书，发来短信说：“也许京东的销售系统并不完美，但是你的完美服务弥补了这个缺陷，我想我没有理由不成为京东的忠实用户。”
以上内容，无论是产品、技术还是其他角色在一个互联网创业公司里，生存无非就是“以纯粹的心态达成业务目标”即可，而成长无非就需要“以异乎寻常的手段超预期完成业务目标”。
最后，本书有严重给京东洗地的嫌疑，比如关于京东假货的陈述是极不认可的；另外，成书过于“接地气”，导致给人感觉资料繁杂、个人主义倾向严重、逻辑不清（甚至我怀疑作者没有把“产品经理”这个角色搞清楚：到底是塑造产品，还是团队经理）。当然了，在一个成功者的背面，一些事实可能没那么重要。
尽管如此，这本书还是直接影响了自己接下来的一些很重要的决策。从这本书还看到了不少X公司的影子，每一个创业者必定都是有超人的执念和思考的（不可否认机会是一个很重要的因素），向成功者和在通往成功路上的创业者致敬！
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