最近跟很多小伙伴儿聊天,拿京东的成长史讲的比较多;刚刚好在微博上看到了刘强东在老员工授勋晚宴的演讲(参考链接);另外,正好过几天准备给团队的小伙伴“罗辑思维”式地讲一本书……

这一系列的缘故,关于《创京东》索性直接成文,记录下来。

一、刘强东维度:寒门出贵子吗?

先直接说结论:出,但“寒门难出贵子”,同时,我是坚信阶级固化的概念的;所以,尤其是在中国,接下来寒门将越来越难出贵子。再引申一下,草根将越来越难成为主流,而是越来越趋于多样化。(参考:《我们这个时代,寒门再难出贵子》

几乎所有这一代中国的名人传记都会强调吃苦耐劳,但刘强东经历却是比较形象的:

父母常年跑船,在船上吃住。刘强东和他妹妹被寄养在他的外婆家,照今天的话来说,就是留守儿童。他的外婆是一位典型的被艰难生活榨干了血肉,只剩下皮与骨头的中国农村妇女。5岁的刘强东就要照顾3岁的妹妹,妹妹喊饿,他就在地上用砖块搭灶做饭,把米煮成一锅黑乎乎的饭。再长大一点,割猪草、挑水他什么都做。

1989年夏天,刘强东15岁的时候没有和家里人打招呼,怀揣自己攒的50块钱,只身从宿迁到江西九江和湖北黄冈。粗算了下,单程差不多1000公里,但是在那个年代,1000公里决不可与现在同日而语。


除了开始一次个人的长途旅行所需要的勇气外,还需要有足够成熟的心理状态去消化途中的诱惑和见识。

这次出远门的经历,在刘强东的人生里留下浓重的痕迹,这是他第一次自主思考生命的意义,认真思考自己只有一次的人生。虽然老师在课堂上教育学生思考人生,思考理想,但那时风过水无痕,对他没有多大的影响。

所以,不一定是旅行,自己一定需要一次打破自己生活常态的尝试,给自己一些“思考人生”的时机。这一点我自己也深有感触,具体两个经历:1)大二暑假去深圳的一家血汗工厂打工,和我年级相仿的人住一个可能随时会踩到蟑螂的寝室;2)大四毕业,奔波全国,就为了找一份自己满意的工作(https://mp.weixin.qq.com/s/6ELiS9jrlxFOwiOHUIFd-g)。

二、京东纬度:互联网创业公司生存图鉴

做电商:顺势而为

1998年6月18日京东成立,2003年SARS来袭,柜台的客户瞬间变少,无可奈何之际,京东选择了电商。


期间的背景和过程摘录原文如下:

背景:

电商的风起云涌,互联网的大起大落,都与刘强东和他的京东多媒体无关,……直至2003年一个偶然事件的发生。是年3月6日,北京接报第一起非典型性肺炎病例,……依赖客流量的零售业受到重创,当时中关村所有电脑都在降价,平均降价幅度达到30%~40%。因为“非典”,京东多媒体采购的1000多元一台的雅马哈刻录机……全积压在办公室里。……21天,京东亏了800多万,公司账面资金只有两三千万。

决策:

刘强东把京东多媒体的12个柜台全部关闭。……公司亏损厉害,大家坐在办公室里想着,再过两三个月公司就要死掉了,于是开会讨论怎么办,有位同事提出来,客户不能见面交易,为什么不通过互联网交易呢?这样就不用面对面了。

执行:

京东多媒体员工开始在网络上发帖子,推销光盘,……由此,京东迈出了线上零售的第一步。他们的做法很简单,在论坛上发起团购活动,公布该期团购的产品参数、价格以及截止日期,留下QQ号做联系方式。……用笔和纸记录下客户名单,收到客户汇款之后,按照客户要求挨个到库房找货、打包,再走邮政渠道发货给客户,发短信告知客户快递单号。如果是中关村附近的客户,就由司机开着金杯小货车或者刘强东自己的红旗轿车送货上门。

关于这一点,很容易联想到刚刚接触校园业务的X公司,带着一帮管培生去各大高校发传单,然后用Excel记录订单信息,然后自己下单,交给用户的场景

做物流:10亿美元的豪赌

仅仅试水电商一年之后,2004年,刘强东召集员工商量,要砍掉线下业务,转型为纯线上的零售公司。如果按照当时的节奏,京东已经做到了八九千万的销售额,是国内最大的光磁产品销售商。原本是规划开设500个门店,当时对标的公司就是苏宁和国美,前途一片光明。

所以,“召集员工商量”可以理解成例行通知了,员工肯定是反对的,反对肯定也是无效的。

有些员工在这次关店行动中离开了,觉得老板瞎胡闹,担心万一转型不成功怎么办。留下来的人,与其说看到了电商的未来,还不如说他们盲目地信任着刘强东。

再次联想到,2016年7月,X公司决议干掉地推,放弃校园业务(但背景完全不一样)。回到物流这个点:

2007年,刘强东考虑自建物流:

促成刘强东决定自建物流的原因,第一是客户投诉超过一半是到货慢,或者货摔坏了……第二是因为第三方快递公司不能做代收货款的业务,就算是能做这块业务的,也总是压款……有些老板干脆卷款跑掉,公司也没有办法。

当时的物流行业就是这样,你不可能指望行业改变,那就自己做。

总结几个点

  1. 没有刘强东的执念,肯定是没有物流这个方向的
  2. 开展物流业务带来的势能和向心力不可小觑:供应链优化、品类扩展、用户体验升级、打造政府关系……
  3. 从基层走出来的刘强东,对待物流和物流员工的举措也是物流能成功的很重要的因素

直到2012年,微博上流传着这样一个段子:“1945年8月15日,东京向美苏投降;2012年8月15日,京东向苏美开战”。这指的是2012年8月京东向大家电行业耕耘20余年的中国线下零售业霸主苏宁发起冲击,15日晚刘强东发布了“京东大家电比苏宁、国美至少便宜10%以上”的一条微博。

(以上参考报道:http://tech.qq.com/a/20120814/000121.htmhttp://tech.sina.com.cn/i/jgdz/)

2014年,中国零售业变天:

京东2014年实现净收入人民币1150亿元,超过苏宁2014年线上线下营业收入的1091.16亿元,而且京东净收入保持同比增长66%的高增速,苏宁2014年净收入同比只增加了3.63%。这是写入中国零售史的一次财报,中国零售业变天了。

现在来看12年的那两条微博,李国庆都配不上和刘强东谈瑜亮之争。

管理升级:凤凰涅磐

有个简单的总结:在互联网公司规模化之前,一定是摸着石头过河,甚至是横冲直撞。规模化之后,一定需要成体系的战略和认知,管理决定一切

我自己是比较推崇“弱管理”的风格的,因为一流的技术团队必定充斥着一流的成员;只要有合理的制度和文化,这个团队就会很有活力的自我成长。当然了,弱管理并不是不需要管理者,而且团队管理者应该是有自己的“调性”的,你可以放权也可以专制、你可以仁慈也可以苛刻……但是你不能在一个团队的成长周期内,一会放权一会专制,一会仁慈一会苛刻。更心灵鸡汤一点:管理者的管理风格也应该做自己。

然而,我也只是一介员工,很难站到老板和决策层思维的角度;但很容易联想到柳青之于程维和滴滴,桑格伯格之于扎克伯格和Facebook。回到现在我所在的公司(以下称:X公司),虽然已经上市了,但还没有形成规模化:大环境政策不稳定、公司制度尚不完善、核心业务还在不断试错中、不断有新孵化的业务试水……

所以在这个环境下,需要极为被动的面临公司的各种决策;当然,作为其中的一员,如何化被动为主动,是值得深思的(员工维度详述)。

京东在完成了业务升级之后,刘强东作为精神和实际领袖肯定做不到事必躬亲了。这一点即便是小团队的负责人,也需要有充分的放权意识,但是刘强东似乎转变得得更彻底。

刘强东原来是事无巨细,事必躬亲,18个副总裁向他汇报,他可以三个月不休息。……刘强东告诉她,自己要去哥伦比亚大学读书了。“……我走了,你们看着办。这是最好的办法,再想不出比这更好的办法了。”
她参加管理例会,发现刘强东放权了,下面的高管也把事儿担起来了。其他投资人担心,打电话给徐新,这么长时间不在公司,公司会不会完蛋?徐新回答:“要是hold不住了,刘强东肯定回来,肯定能hold住,他才敢在那儿待着。他多在乎京东呀,这是他的命,对不对?”

规模化之后,京东进一步优化物流和供应链;2014年,启动渠道下沉战略……

这是一个狂放的梦想:在中国960万平方公里的土地上,有没有公司能够为13亿人提供这样一个网络,用户在任何地方任何时间确认订单,在8小时内都能收到货物?

也许是从这个时候起,京东开始成为了让淘宝天猫真正敬畏的对手;凭刘强东一己之力怎么可能做到(其实到现在,在我农村老家,都知道淘宝和京东,但真正购物,都会只选择京东)?

三、员工纬度:“对不起,你没听懂我的问题,我问的是怎么增长,不是问怎么不能增长。”

除了刘强东和京东的成长史,还有一个很重要的维度:在一个瞬息万变的创业公司,怎么保证自己的技术成长和认知升级

还是拿X公司举例子,我在X公司任职两年有余,经历了放弃校园市场,登录纽交所,以及汽车融资租赁业务横空出世……

回到员工本身,在这期间不断有同事离开,也有坚持留下来的。暂且不论已经离职了的同事,但能坚持下来的大体分两种:

  1. 有着极度真诚的情怀和信仰的:一方面极为纯粹和有使命感地完成一切工作,一方面工作上抗压能力超强,同时对生活也有的独到的理解,偶尔会受到情感因素的牵连,但他们在工作上不会过于计较个人得失。
  2. 有着极为敏锐的洞察力的:一方面的深谙在互联网大环境生存的游戏规则,一方面了解老板所思所想,且自身执行力和机动能力超强,一方面硬技能上不断自我升级,仅历经一次试错项目之后就能完成自我迭代甚至是自我重构。

纯粹的意义:

如果不拘泥于这两种员工心态,仅从做事的维度思考。书中有一个场景印象很深刻。

刘强东的提问非常尖锐,他要求严格,若是两三个季度表现不行,就直接换岗。一次,他要求200%的增速,该业务的负责人说有难度,开始陈述理由,刘强东立马打断他:对不起,你没听懂我的问题,我问的是怎么增长,不是问怎么不能增长。后来,徐新在管理层例会上再也没有见到此人的身影。

这个场景在艾萨克森的《乔布斯传》里也有类似的陈述:

乔布斯还狂热地追求页面滚动的平滑。……一个工程师告诉阿特金森,这样的鼠标是不可能批量生产的。阿特金森在吃晚饭的时候向乔布斯抱怨了这件事,等他(阿特金森)第二天上班时,发现那名工程师已经被乔布斯解雇了。接任的工程师见到阿特金森的第一句话就是:“我能做出那种鼠标。”

理解业务驱动:

还有个有意思的场景:

有位成都消费者直接给刘强东写信,投诉糟糕的购物体验。刘强东把邮件转给了高管,要求尽快处理。一天之后,成都大区相关人员回复邮件告知刘强东,他们如何找到消费者,高效地办理了退款换货的事。本来指望得到刘强东的表扬,却遭到更严厉的批评:“系统地、有规模地把问题根源处理掉,让所有消费者不再遇上这种问题,而不是出一次问题就解决一次。……个别的解决方案别再向我汇报,我要听的是系统的解决方案。

此外:

……有一套书在亚马逊中国上买不到,……看到京东华东区有卖的,但他本人所在地是华中区的武汉,当地无货。……客户又非常想要这套书,就打电话给京东客服。……最后,这个电话转到了客户关怀部。……庄菁菁接到了这个电话。她先告诉客户,我也是爱书的人,我能体会到你此时此刻失落的心情,我会尽可能地帮助你,客户就把电话挂了。然后,她用自己的账户下单,买了那套书。第二天,本来是庄菁菁的休息日,她8点就赶到公司,到自提点把书取了,又用EMS发给客户,每天用短信通知客户,书已经到哪里了。第四天中午,客户收到了这套书,发来短信说:“也许京东的销售系统并不完美,但是你的完美服务弥补了这个缺陷,我想我没有理由不成为京东的忠实用户。”

以上内容,无论是产品、技术还是其他角色在一个互联网创业公司里,生存无非就是“以纯粹的心态达成业务目标”即可,而成长无非就需要“以异乎寻常的手段超预期完成业务目标”

最后,本书有严重给京东洗地的嫌疑,比如关于京东假货的陈述是极不认可的;另外,成书过于“接地气”,导致给人感觉资料繁杂、个人主义倾向严重、逻辑不清(甚至我怀疑作者没有把“产品经理”这个角色搞清楚:到底是塑造产品,还是团队经理)。当然了,在一个成功者的背面,一些事实可能没那么重要。

尽管如此,这本书还是直接影响了自己接下来的一些很重要的决策。从这本书还看到了不少X公司的影子,每一个创业者必定都是有超人的执念和思考的(不可否认机会是一个很重要的因素),向成功者和在通往成功路上的创业者致敬!

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